Startup, la sfida è la leadership

14 maggio 2020  

di Silvia Manduchi



Le startup nascono da progetti imprenditoriali che non potrebbero esistere senza la figura del founder o, se vogliamo, dell’imprenditore. Le principali sfide che aspettano l’imprenditore diventano particolarmente difficili in due fasi: nella fase di startup, in cui il primo obiettivo è affermare la vision sul mercato, e in quella di scaleup, in cui il team deve dimostrare di essere in grado di scalare il business verso una crescita di lungo termine.

Nel Venture Capital per procedere ad un investimento cerchiamo attraverso un processo di due diligence quei dati oggettivi (tasso di crescita del fatturato, customer base reach ecc.) che ci segnalano, prima di altri, che la startup sta prendendo la via dell’affermazione della propria vision sul mercato e che sta ponendo le basi corrette per la sostenibilità del business. Altra componente fondamentale da cui l’analisi non può prescindere è il team: più specificamente, si svolgono colloqui con i founder per comprendere se vi siano i presupposti per traghettare l’organizzazione attraverso le sfide che l’aspettano.

Mi soffermerei in particolare sull’analisi del team, più complessa perché meno oggettiva, il momento in cui ci chiediamo: il founder è in grado di portare il team verso una vision condivisa? E ancora, il team sta ponendo le giuste basi per lo sviluppo futuro?  E infine, il team è costantemente all’erta circa i cambiamenti provenienti dall’ambiente esterno?

È importante porsi tali domande durante questa fase dell’analisi perché non bisogna dimenticare che l’imprenditore altro non è che una persona e la startup un’organizzazione di più persone, e che analizzare la propensione di questo insieme di persone ad affrontare le sfide permette di traslare la due diligence lungo assi temporali futuri. Vediamo innumerevoli esempi ove l’idea e la vision non sono sufficienti, in quanto manca la condivisione di tale visione e di una cultura della responsabilità; altri casi in cui il team ha posticipato una strutturazione interna nel tempo perdendo occasioni chiave; oppure ancora casi in cui il groupthinking porta a sottovalutare cambiamenti in avvenimento nella competition e nel mercato.

Vediamo ora nello specifico le due fasi (startup e scaleup) con le lenti di una teoria alla quale sono affezionata, quella dell’Adaptive Leadership fondata ad Harvard, che pone le basi per un’analisi concreta della leadership in quanto ci riporta alle radici della stessa e a identificare se il team si sta ponendo le giuste domande per aumentare le sue probabilità del successo nel futuro. Dovremmo sforzarci a non utilizzare la parola leader, troppo abusata, bensì esercizio della leadership, come mi ricorda spesso Marty Linsky, fondatore della teoria. La leadership non è infatti una caratteristica di una persona ma un esercizio, anche sufficientemente faticoso.

La prima sfida per un imprenditore è quella di saper unire e coinvolgere le persone che fanno parte della propria organizzazione verso un obiettivo comune condiviso. L’imprenditore dunque, secondo questo approccio, deve essere volenteroso ad intraprendere una strada faticosa, e paradossalmente, unire l’organizzazione verso una vision, un’idea. Il mercato però può cambiare velocemente, il prodotto potrebbe non essere validato dalla customer base, e più in generale, l’ambiente esterno potrebbe avere un impatto sull’organizzazione stessa. Come riesce l’imprenditore dunque ad unire le persone che compongono l’organizzazione nei confronti di una vision sulla quale lui stesso si pone inevitabilmente delle domande? L’imprenditore di successo è spesso ben conscio dei rischi che corre, ma decide comunque di intraprendere la strada più difficile per via di una scelta consapevole per portare se stesso e soprattutto l’intera organizzazione verso l’affermazione della propria vision nei confronti del mondo esterno, perché crede fermamente nell’idea imprenditoriale non come fine ma come mezzo per permettere all’organizzazione di affermarsi sul mercato.

Nei primi anni di vita di una startup vi sono spesso risorse limitate, in termini monetari e di tempo. Tanto è vero che il rischio del fallimento per mancanza di cassa è sempre dietro l’angolo. Ecco che la start-up è un’organizzazione che si presta meglio di altre all’esercizio della leadership, e ove rimane essenziale la motivazione di un piccolo gruppo di persone, perché è più esposta ai rischi esterni. Più grande “l’attrito” che la start-up si trova ad affrontare, più è necessario instillare una cultura della responsabilità condivisa, in modo che gli sforzi di tutti siano prioritizzati ed uniti verso un obiettivo comune condiviso.

Successivamente, la sfida decisiva verso la quale tutto il founding team si trova a confrontarsi è quella di porre le giuste basi per lo scaleup. Coordinare una realtà più strutturata richiede uno sforzo differente rispetto a motivare un piccolo gruppo di persone verso un obiettivo comune. Nello specifico richiede di mantenere attivo l’esercizio di perseguire multiple interpretazioni della realtà e richiede inoltre di tenere in considerazione come gli obiettivi individuali si discostano nel tempo dall’obiettivo comune dell’organizzazione per indirizzare i cambiamenti nella struttura aziendale.

Sotto il primo profilo, multiple interpretazioni della realtà permettono ai founding team di dilatare la fase della diagnosi del contesto in cui si muove la startup e potere dunque indirizzare al meglio la stessa verso strade, ancora una volta, sconosciute ex-ante: sviluppare una nuova linea di business ci permetterebbe di essere più riconosciuti dal mercato oppure ci porterebbe a deviare la value proposition? Esternalizzare la customer care ci permetterebbe di scalare oppure mi allontanerebbe rispetto al cliente finale? Quando verifichiamo che il team si pone queste domande, è un segno positivo perché la diagnosi e l’interpretazione sono parte dell’esercizio della leadership. Certo è necessaria anche l’azione, sempre con approccio sperimentale, per verificare che ne pensa, ad esempio, il mio cliente dei recenti cambiamenti nel customer care o per verificare se una nuova linea di business viene riconosciuta come coerente rispetto al core business e se impatta l’aumento delle vendite in modo duraturo.

Il secondo sforzo che il team deve effettuare nella fase di scaleup è quello di non perdere di vista l’organizzazione interna, perché, paradossalmente, quanto più era condivisa la vision in precedenza tanto più sarà necessario uno sforzo per adattarla alle evoluzioni che sono richieste dalla fase di scaleup. Alle persone verrà quindi richiesto di perdere qualche cosa rispetto alla fase iniziale. La perdita è endemica nell’evoluzione del nostro Dna come lo è nell’evoluzione delle organizzazioni. Troppo spesso chi vuole esercitare leadership non si rende conto come il proprio faticoso esercizio comprenda anche la gestione delle paure della perdita che accompagnano ogni membro dell’organizzazione. Ora che la nuova organizzazione si popolerà di talenti esterni, come manterrò il mio ruolo che mi sono costruito in anni? Il nuovo business development potrebbe decidere di intraprendere una strada completamente diversa rispetto a quello che abbiamo seguito finora e le mie competenze sviluppate nel tempo diventerebbero non più fondamentali. Questi sono esempi di domande che vanno indirizzate da chi è investito dall’autorità di strutturare la società prima che si trasformino in comportamenti nocivi per l’azienda stessa.

In conclusione, ciò che è sicuramente essenziale analizzare, inerentemente al team, è la sua capacità di porsi le giuste domande e di mantenere un approccio sperimentale, piuttosto che correre il rischio di analizzare se le risposte alle stesse domande sono corrette, visto che per verificare le risposte spesso bisognerà aspettare i risultati.

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